ภาวะผู้นำแบบยั่งยืนของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 19

บทคัดย่อ

การวิจัยครั้งนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาภาวะผู้นำแบบยั่งยืนของผู้บริหารสถานศึกษา และแนวทางการพัฒนาภาวะ ผู้นำแบบยั่งยืนของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่ การศึกษามัธยมศึกษา เขต 19 โดยใช้ ระเบียบวิธีวิจัยเชิงบรรยาย (Descriptive Research) เก็บรวบรวมข้อมูลเป็น 2 ระยะ ดังนี้ ระยะที่ 1 เก็บข้อมูลเชิงปริมาณ ประชากร ที่ ใช้ในการศึกษา ได้แก่ ผู้บริหารสถานศึกษา และครูที่ปฏิบัติหน้าที่ในสถานศึกษาสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา มัธยมศึกษาเขต 19 จำนวน 52 โรงเรียน จำนวน 2,171 คน กลุ่มตัวอย่าง เป็น ผู้บริหารสถานศึกษา จำนวน 52 คน และ ครู จำนวน 156 คน โดยการเลือกแบบเจาะจง (Purposive Sampling) เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยเป็นแบบสอบถามเป็น มาตรประมาณค่า 5 ระดับ (Rating Scale) มีค่าสัมประสิทธิ์ความเที่ยง .99 วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้โปรแกรมสำเร็จรูป หาค่าความถี่ ค่าเฉลี่ย ร้อยละ และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ระยะที่ 2 เก็บข้อมูลเชิงคุณภาพโดยการจัดสนทนากลุ่ม แบบเจาะจง (Focus Group Discussion) กลุ่มผู้ให้ข้อมูล (Key Informant) เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ เครื่องมือที่ใช้เป็นแบบ บันทึกการสนทนากลุ่มวิเคราะห์ข้อมูลด้วยการวิเคราะห์เนื้อหา (Content Analysis) ตามกรอบแนวคิดและประเด็นอื่น ที่พบและนำมาสรุปเป็นประเด็น (Analytic Inductive) ผลการวิจัยพบว่า ภาวะผู้นำแบบยั่งยืนของผู้บริหารสถานศึกษา โดยภาพรวมอยู่ในระดับ “มาก” โดยเรียงจากมากไปหาน้อย ได้แก่ 1) การสร้างวัฒนธรรมการปฏิบัติงาน 2) การมีพันธะ สัญญาในการเสริมสร้างชุมชน สังคม 3) ความลุ่มลึกในองค์ความรู้ 4) ความหลากหลายในวิธีการเพื่อให้ประสบความ สำเร็จ 5) การมีนวัตกรรม 6) การสร้างเครือข่ายความร่วมมือ ตามลำดับ แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำแบบยั่งยืนของ ผู้บริหารสถานศึกษา ได้แก่ 1) ผู้บริหารควรมีปฏิสัมพันธ์เชิงแลกเปลี่ยน สร้างเครือข่ายที่มีเป้าหมายชัดเจนร่วมกัน 2) ผู้บริหารควรใช้การวิเคราะห์สถานการณ์ เพื่อปรับปรุงการให้บริการให้เหมาะสม สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงใน ปัจจุบัน 3) ผู้บริหารต้องใช้ทักษะความสามารถในการติดต่อประสานงาน เพื่อจัดหางบประมาณเพิ่มเติมมาใช้ให้เกิด ประโยชน์สูงสุด ตลอดจนมีการจัดลำดับความต้องการจำเป็นในการใช้จ่ายงบประมาณต่างๆ ให้เหมาะสม 4) ผู้บริหาร ต้องสร้างระบบให้ คำปรึกษาและพี่เลี้ยงในสถานศึกษา และนำไปสู่การปฏิบัติอย่างแท้จริ งจนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร 5) ประชาสัมพันธ์ให้ชุมชนได้รับรู้และเกิดความเข้าใจ เพื่อสร้างความร่วมมือในการผลิตผลงานทางวิชาการ ร่วมกัน 6) ส่งเสริมให้ครูพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ โดยการศึกษาต่อ หรือเพิ่มวิทยฐานะ จัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียน รู้ระหว่างบุคลากรภายในโรงเรียน และใช้การร่วมมือกับองค์กรภายนอกที่มีอยู่อย่างหลากหลาย เพื่อเป็นแหล่งเรียนรู้ ให้กับบุคลากร

Sustainable Leadership of School Principal in School Under The Secondary Educational Service Area Office 19

Tiwakan Srisawat¹⁾ and Dr. Kanok-orn Somprach²⁾

¹⁾ Department of Educational Administration, Faculty of Education, Khon Kaen University

²⁾ Associate Professor, Department of Educational Administration, Faculty of Education, Khon Kaen University

The purposes of this research were to study sustainable leadership of school principal and to study the guideline for development sustainable leadership of school principal. The samples consisted of 208 principals and teachers. The research instrument was a questionnaire and A manual for the use of focus groups. The obtained data were analyzed by using the package program for percentage, means, and standard deviation. The qualitative data were analyzed by content analysis. The findings reviewed that Sustainable leadership of school principal in all aspects were at high level. The highest and the lowest mean score were set in order as 1) creating organization culture 2) commitment to social responsibility 3) depth of knowledge 4) diversity method for achievement 5) innovation 6) networking The guideline for development sustainable leadership were 1) the principals should concern about the relationship interaction, making the link and networking , and goal setting. 2) the principals should use the situational analysis technique in order to improve the appropriate services consistent with current changes. 3) the principals should use communication skill to provide more budgets and set the necessity in order for spending appropriate budgets. 4) the principals needed to create a coaching and mentoring system in schools and lead the system to real practice until the system became organizational culture. 5) public relations to community for their understanding and cooperating with the production of academic work. 6) encouraged teachers to develop their own regularly by studying at higher levels or providing accreditation higher. Learn the exchanges between personnel within the school must be set by the principals and used a wide range of cooperation with external organizations to be a source of learning for school personnel.